導語：面對全新的時代背景，阿里巴巴集團將何去何從？阿里巴巴董事長兼CEO張勇從公司治理這一最底層要素，給出了一個新答案。

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路言 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品

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在企業(yè)管理中，有一個長期困擾理論研究者與實踐者的難題，就是大公司的組織設計問題。

隨著一家企業(yè)的發(fā)展壯大，一方面其會逐漸形成較為穩(wěn)定的主業(yè)與豐厚的利潤，另一方面企業(yè)也會逐漸變得組織龐雜與決策鏈條冗長，這使得決策層的大多數精力都深陷到主業(yè)瑣碎的日常運營中。

這往往會導致一個問題，就是大企業(yè)逐漸喪失對外部新機會的敏銳度，進而在當前主業(yè)之外很難再孵化出新的增長點。而一旦企業(yè)的原有主業(yè)出現新的顛覆式創(chuàng)新，那么企業(yè)的基本盤也會岌岌可危。在全球商業(yè)史上，類似柯達、諾基亞這樣的案例不一而足，《創(chuàng)新者的窘境》一書中也提出，大公司被小公司的顛覆式創(chuàng)新擊敗，是商業(yè)史中的定局。

對于上述難題，筆者認為中國著名的互聯網巨頭企業(yè)阿里巴巴為商業(yè)界提供了一個極具啟示意義的案例。其從最早的B2B業(yè)務，到后來的淘寶、天貓、支付寶、阿里云與菜鳥網絡，始終展現出了令人信服的變革與創(chuàng)新能力。而就在近日，阿里巴巴集團董事長兼CEO張勇再次發(fā)布了一封名為《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》的全員信，宣布正式啟動“1+6+N”的組織變革。

全員信顯示，在阿里巴巴集團之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司。業(yè)務集團和業(yè)務公司將分別成立董事會，實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，人、財、事全面獨立經營管理。阿里巴巴集團則將全面實行控股公司管理。

在具體的人事安排上，張勇兼任阿里云智能集團CEO；戴珊任淘寶天貓商業(yè)集團CEO；俞永福任本地生活集團CEO；萬霖繼續(xù)擔任菜鳥集團CEO；蔣凡任國際數字商業(yè)集團CEO；樊路遠任大文娛集團CEO。其他公司也將獨立經營管理。公開信還表示，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業(yè)務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。

對于這次變革，無論是產業(yè)專家，媒體輿論還是資本市場都給出了極為正面的反饋。筆者也較為看好，因為這次組織變革是張勇真正追溯到最底層的公司治理維度，堪稱阿里巴巴發(fā)展史上最大規(guī)模，且廣度、深度前所未有的一次組織變革。

此次各個子業(yè)務在公司治理方式上的變化，意味著子業(yè)務一號位與核心管理層自主權的進一步放大，價值創(chuàng)造與利益分配的進一步統(tǒng)一，一定程度上代表著更先進的生產關系。而生產關系的先進性，則最能驅動先進生產力的釋放。

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阿里巴巴集團在公布了此次組織變革后，雖然外界反應空前劇烈，但長期關注阿里巴巴集團的研究者其實并不太感到意外。因為此次組織變革，一定程度上是張勇長期追求的“敏捷組織”理念的延續(xù)。

張勇提出“敏捷組織”的背景，源自阿里巴巴發(fā)展過程中的業(yè)務需求。2015年，當時中國線上電商增速出現瓶頸，急需向線下滲透。而線下和線上是兩種能力差異巨大的生意，由于互聯網公司對線下業(yè)態(tài)較為陌生，所以在線下探索的過程中，必須既保持前線業(yè)務單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。

針對上述問題，張勇給出的答案便是“敏捷組織”，他希望已經成為一家大企業(yè)的阿里巴巴集團，還依然能夠“像豹子一樣的敏捷”行動。張勇還從客戶洞察、戰(zhàn)略目標、業(yè)務策略、組織陣型、業(yè)務1號位與企業(yè)文化等6個維度來對“敏捷組織”進行解釋。

其中，在客戶洞察維度，即要弄清誰是真正的第一客戶，深入挖掘用戶痛點；戰(zhàn)略方向和目標要堅定，要做周期性“對表”；業(yè)務策略要清晰，找到觸達目標的可行路徑和關鍵抓手；組織陣型要打破壁壘，讓能量和信息高效流動；業(yè)務1號位要勇于擔當，有足夠的戰(zhàn)略定力；企業(yè)文化要簡單互信。

落實“敏捷組織”理念的具體載體便是“大中臺、小前臺”的組織架構?！扒芭_”是指面向具體用戶、商戶的業(yè)務部門，“中臺”是指打通各個業(yè)務體系，為前臺業(yè)務提供數據、資源和能力的資源整合平臺。最終通過“小前臺”，讓“做決策的人聽到炮火”，通過技術中臺、數據中臺等，避免各類基礎設施的重復建設。

在“大中臺，小前臺”的組織保障下，阿里巴巴集團迅速在業(yè)務上收到成效。一大批的創(chuàng)新明星產品在“大中臺”的底層支撐下輕裝上陣，快速推進業(yè)務。例如，盒馬作為阿里巴巴集團旗下探索新零售的一家初創(chuàng)企業(yè)，基于阿里巴巴集團統(tǒng)一調度的大中臺，在短時間內便迅速搭建起了一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，實現業(yè)務的指數級增長。

除了盒馬，再如淘特、釘釘、高德地圖、淘寶直播、天貓精靈與犀牛智造等多個亮點業(yè)務的百花齊放，也都得益于阿里巴巴大中臺的堅實支持。

阿里巴巴集團這一組織模式的成功，很快引起了整個商業(yè)界的關注，也讓“大中臺，小前臺”成為整個中國工商界最受追捧的話題之一，眾多大企業(yè)紛紛效仿阿里巴巴的成功實踐，來對自身的組織進行改造。

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基業(yè)長青者之所以能夠基業(yè)長青，根源是其總能夠在理念與行動上先人一步。

在很多企業(yè)都開始效仿阿里巴巴集團的中臺組織時，阿里巴巴集團卻又開始了更進一步的思考。這一方面是源于新冠疫情帶來的沖擊，另一方面則是源于阿里巴巴所處產業(yè)環(huán)境的劇烈變化。

首先是整個中國互聯網產業(yè)的成長速度都在快速衰減，這就要求企業(yè)必須通過人無我有的技術創(chuàng)新尋找業(yè)務增量；其次，無論在電商主業(yè)，還是在金融科技、云計算、本地生活、物流服務與文化娛樂等領域，阿里巴巴集團都面臨著一些強有力對手的競爭。

上述環(huán)境的變化，促使張勇在2021年7月發(fā)布了《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》的內部信，要求阿里巴巴的組織必須變得更加敏捷，以適應快速變化和高度競爭的市場，并強調必須從集團頂層開始做起。具體路徑為“做薄中臺”，從中臺戰(zhàn)略升級為多元化的公司治理。

匹配上述方針，張勇在2021年末進行了出任阿里巴巴集團CEO六年之后最大的一次組織架構調整，要求阿里巴巴集團旗下的各業(yè)務總裁承擔起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務，也要管財務、法務、人力、公關等。當年年末，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡被分別任命掌管中國數字商業(yè)、云與科技、生活服務和海外數字商業(yè)四大板塊。2022年末，張勇更是親自擔任阿里云智能總裁，加速阿里云應對快速變化的能力。

而進入到2023年，產業(yè)環(huán)境開始發(fā)生更加劇烈的變化。其中，最具影響力的一個事例，便是ChatGPT的橫空出世，其被公認為將帶來新一輪的商業(yè)革命。微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨評價其是“繼上個世紀80年代的電腦圖形用戶界面之后最革命性的技術進步”，英偉達創(chuàng)始人贊譽其為“人工智能界的iPhone時刻”。

ChatGPT的橫空出世，一方面對全球各大互聯網巨頭產生了巨大震動，因為ChatGPT技術最有可能對當前很多互聯網產品產生顛覆性的影響；另一方面，ChatGPT也引起了各大互聯網巨頭企業(yè)的反思，這是因為這些巨頭企業(yè)都在人工智能領域布下重兵，但最終取得代際性突破的卻是OpenAI這個之前名不見經傳的創(chuàng)業(yè)公司。

分析背后原因，根源便是OpenAI作為一家創(chuàng)業(yè)公司，在組織敏捷度上有著巨大優(yōu)勢。

例如早在2016年，以技術見長的美國科技巨頭谷歌就已經確定了“人工智能優(yōu)先”的戰(zhàn)略，OpenAI早期的技術員工多來自谷歌，ChatGPT的技術底座也是基于谷歌開發(fā)出來的transformer模型，甚至在2021年，谷歌其實就已經開發(fā)出了類似ChatGPT的生成式AI產品。但由于谷歌公司內部的組織龐雜，決策鏈條過長，導致這個產品一直沒有得到重視，遲遲未能向市場推廣。而OpenAI之所以率先推出ChatGPT，靠的正是其敏捷組織下更具效率的決策鏈條。

另外，值得注意的是，在這次ChatGPT帶來的革命性變化中，其實作為OpenAI最大股東的微軟是最大紅利受益者。一方面其作為獨家合作伙伴，率先將ChatGPT應用到自己的搜索引擎、瀏覽器、office辦公套件與云計算等業(yè)務中，大大提升了這些業(yè)務的差異化競爭力，另一方面還可以坐享OpenAI公司業(yè)績增長與資本價值增長帶來的收益。

微軟與OpenAI的合作模式，值得各大互聯網巨頭企業(yè)學習。其中，微軟公司極為聰明的做法是，其只是源源不斷的輸入資金與資源，但并沒有將OpenAI納入自己龐大的組織體系內，而是給予其充分的業(yè)務自主權，對以山姆·阿爾特曼為核心的OpenAI管理層的具體決策幾乎完全不干預。當獲得了充分的自主權，才能激發(fā)OpenAI管理層的主人翁意識與創(chuàng)造力，并對自己的技術理想與產品路線保持足夠的戰(zhàn)略定力，不斷迭代產品，最終厚積薄發(fā)。

而谷歌的人工智能業(yè)務雖然不乏人才，但缺乏與OpenAI相媲美的靈活性與敏捷性，最終錯過了在生成式AI產品領域的先發(fā)優(yōu)勢與能力優(yōu)勢。谷歌顯然已經意識到了組織不敏捷的問題，前不久兩名退休的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林都重新返回公司參與業(yè)務，就ChatGPT的猛烈攻勢舉行了多次高層會議。其中謝爾蓋·布林甚至直接參與Bard模型的一線開發(fā)，試圖挽回損失。

我們不確認在阿里巴巴集團的此次組織變革中，以張勇為核心的決策層到底在多大程度上受到了ChatGPT的影響，但可以肯定的是，阿里巴巴已經充分意識到新技術帶來的巨大機會與威脅，在新的時代背景下，要想抓住機會，躲過威脅，阿里巴巴集團的組織就需要變得更敏捷。

尤其在電商、本地生活、云計算、物流服務與文化娛樂等各個業(yè)務都已經頗具規(guī)模的情況下，它們對阿里巴巴集團大中臺的依賴度越來越低，而對靈活決策的需求越來越高。這就導致此次阿里巴巴集團圍繞“敏捷組織”，從公司治理這一最底層角度去實施更加徹底的組織變革。

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近些年，一度熱火朝天的中國科技產業(yè)開始變得稍顯枯燥。

筆者認為，這除了移動互聯網、云計算與大數據等之前的技術紅利已經開始到頂，另外一方面則源于擁有最多資源的巨頭企業(yè)們，則在越來越官僚的組織文化中逐漸喪失創(chuàng)新意愿與創(chuàng)新能力，而創(chuàng)業(yè)公司則缺乏進行顛覆性創(chuàng)新的資源與動力。

而“微軟+OpenAI”這種大公司與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合作方式，則被證明是推動社會技術創(chuàng)新的一種可行方式。阿里巴巴集團此次組織變革，一定程度上也是希望集團能夠扮演微軟的角色，而公司旗下的各個業(yè)務能夠扮演OpenAI的角色，批量復制類似“微軟+OpenAI”的創(chuàng)新組合。

過去20多年，借著互聯網技術帶來的巨大紅利，阿里巴巴集團一直走在中國科技產業(yè)的前列，為中國經濟與社會做出了重大貢獻。在如今傳統(tǒng)技術紅利消退，新技術正噴薄而出的新的時代背景下，阿里巴巴集團能夠追本溯源，從公司治理創(chuàng)新方面去解決阻礙業(yè)務進一步突破的關鍵要素，無疑又走在了行業(yè)前列。

我們一方面期待阿里巴巴集團的此次組織創(chuàng)新，能夠帶來旗下各個業(yè)務在未來的重大突破，同時也期待其能夠引起中國其他巨頭企業(yè)從公司治理創(chuàng)新領域的深度思考，以創(chuàng)造出更多具有更先進生產關系，更強創(chuàng)新能力的敏捷性組織。這些敏捷組織的出現，將是推動中國技術創(chuàng)新的關鍵力量。